En collaboration avec César Dubus – Société Dubus SA
S’assurer que l’entreprise connaîtra l’avenir que le dirigeant lui souhaite ne s’improvise pas. Que l’échéance soit dans cinq ou cinquante ans, la transmission est non seulement inévitable, mais également une étape cruciale dans la vie de l’entreprise familiale. Bien que conscients de l’importance de cette étape, la majorité des propriétaires qui envisagent de partir à la retraite dans les cinq années à venir, n’a toujours pas désigné de successeur. Dans les faits, une transmission reste souvent un tabou psychologique, financier et matériel. Mais décider par anticipation à qui l’on va transmettre son entreprise est un exercice auquel le chef d’entreprise se doit de répondre.
Transmettre la flamme à la génération suivante
Le chef d’entreprise occupe un rôle central dans le processus de transmission, puisque c’est lui qui engage la démarche et impulse la réflexion. Mais la transmission familiale est aussi une question d’envie et de motivation de deux générations : celle qui va quitter l’entreprise et celle qui va prendre la succession, par intérêt, fierté ou sens du devoir. Avant de faire d’une transmission un évènement purement juridique, le chef d’entreprise se doit de transmettre à ses descendants l’attachement à la culture de l’entreprise. C’est ainsi que l’entreprise patrimoniale devient véritablement une entreprise familiale. Cela implique bien entendu que les descendants aient les atouts pour reprendre le flambeau. En effet, si les membres de la nouvelle génération peuvent tous être actionnaires, ils ne disposent pas systématiquement des capacités nécessaires à l’exercice d’une fonction au sein de la société familiale. Or, il est impératif de concilier les souhaits individuels et les besoins de l’entreprise, avec le recul et l’objectivité nécessaires.
Combiner enjeux familiaux et enjeux économiques
La transmission est un exercice d’équilibre entre deux visions. D’un côté la vision d’une entreprise familiale, animée par les liens du sang, l’émotion et l’enjeu moral. De l’autre, la vision d’un système purement économique construit sur la création de valeur. Pour parvenir à cet équilibre, une solution consiste à dissocier les volets fiscal, managérial et actionnarial. Dans une entreprise familiale, on peut distinguer trois acteurs majeurs : les actionnaires familiaux, le conseil d’administration et le management. Pour que ces trois acteurs puissent jouer leur rôle, une bonne répartition des responsabilités est indispensable. En d’autres mots, chaque acteur doit savoir quel est son terrain d’action et où celui-ci s’arrête. La distinction des pouvoirs est donc très importante. Pour garantir la flexibilité de l’organisation, il est essentiel de distinguer la maîtrise du capital d’une part, du pouvoir de direction d’autre part. La famille pourra, quant à elle, continuer à exercer une autorité en dernier ressort à travers sa position au sein du conseil d’administration ou du conseil de surveillance, mais sans forcément l’exercer au niveau de la direction opérationnelle (direction générale ou directoire).
Ces questions relatives à la succession, sont sources d’économie, de création de valeur et de renforcement de l’entreprise familiale. Pour assurer sa pérennité, il est impératif de préparer la réussite de la transmission de l’entreprise.
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