En collaboration avec Christophe Saubiez, Associé Audit
Alors que les logiques centrées exclusivement sur la finance à court terme ont montré leurs limites et causé des dégâts importants, le modèle de l’entreprise familiale a fait la preuve de sa résistance par forte tempête. Comment expliquer cette capacité de résilience ? Quels modes de gouvernance caractérisent les entreprises familiales ? A quels écueils, aussi, doivent-elles être vigilantes pour rester performantes ? Eléments de réponse.
Trois principaux facteurs de résilience
L’environnement très volatil et incertain que nous connaissons depuis 2008, par effet de miroir, a fait ressortir des caractéristiques propres aux entreprises familiales performantes. La première : un rapport au temps différent, avec une vision à plus long terme. On rencontre des entreprises familiales qui ont une vision à 10 ou à 20 ans. Une entreprise dont l’actionnariat boursier est dominant se verra pénalisée si elle n’atteint pas le trimestre suivant les résultats attendus. Les dirigeants d’une entreprise familiale peuvent plus sereinement »prendre du recul » si des résultats se font attendre. C’est une force dans un contexte économique très fluctuant, d’autant que la performance demande de la patience, exige de ne pas travailler uniquement par des leviers tactiques.
Ensuite, les entreprises familiales ont souvent en commun le respect de la mission donnée par le fondateur, la volonté de ne pas gâcher ce que les parents ont créé, de relever le défi, de faire aussi bien. Une entreprise familiale, c’est la transmission d’un patrimoine, d’un métier, d’une mission économique. Il y a une émulation entre générations. La notion de permanence est donc forte.
Enfin, l’entreprise est davantage incarnée. Le lien entre le projet économique et les personnes qui l’animent est plus facilement construit. C’est une force de l’entreprise familiale, vis-à-vis de ses collaborateurs, qui savent à qui se référer – il y a une stabilité, des valeurs – mais aussi sur un plan commercial. Afflelou, Fleury-Michon, par exemple, bénéficient d’un capital de sympathie : leur histoire joue en leur faveur. Par rapport à la société en général c’est aussi un atout : les racines, la tradition, l’ancrage géographique créent un attachement à ces entreprises.
Une gouvernance spécifique
Les théories sur la gouvernance très centrées sur une approche contractuelle et une opposition d’intérêt entre actionnariat et dirigeant peuvent montrer moins de pertinence pour les entreprises familiales. Des membres de la famille sont très souvent directement impliqués dans la conduite des affaires. Les modes de gouvernance sont nécessairement plus centrés sur le dialogue et la capacité à challenger. La logique des intérêts de la famille, la valorisation des patrimoines, et la logique de l’entreprise en tant qu’entité économique vont se mailler selon la place des différents acteurs. C’est une gouvernance plus subtile.
C’est aussi une gouvernance qui doit entretenir l’affectio societatis. L’exemple de Lacoste a montré combien les conflits sont préjudiciables à la pérennité de l’entreprise, avec des conséquences sur le patrimoine, sur la création de valeur, sur l’emploi et les salariés, parfois pris en otage entre les branches familiales. L’entretien de l’affect, du projet familial, doit passer par des mécanismes explicites. Pour donner le sens des responsabilités à la jeune génération, pour éviter les divergences générationnelles, il existe des outils qui permettent de faire vivre cette communauté, de clarifier la stratégie. Gérer la cohérence familiale, l’affectio societatis, est un mode de conduite de l’organisation du pouvoir.
Pour autant l’entreprise familiale ne doit pas restée repliée sur elle-même. Plus que toute autre entreprise, elle a besoin d’intégrer un regard extérieur pour sortir de sa zone de confort, pour être capable de se réinventer. Elle doit appartenir à des réseaux autres que sa cellule et accueillir des administrateurs non familiaux, non salariés, capables d’apporter une autre vision. Cela suppose d’accepter la contradiction et les effets miroir. C’est souvent difficile à mettre en œuvre, mais c’est un moyen efficace de maintenir la performance, l’innovation, l’agilité.
Ne pas passer à côté des ruptures stratégiques
Quand on a réussi à une époque, on a tendance à penser que cela va marcher à nouveau. Les entreprises familiales peuvent mettre plus de temps à se remettre en cause, à changer de schémas mentaux (passer en Asie quand on est européen, sous-traiter quand on a toujours traité en interne, etc.), parce qu’il y a une mémoire plus forte de l’histoire de l’entreprise. Il faut se rappeler que les nouveaux business model sont initiés par de nouveaux entrepreneurs. Il est plus facile de naître que de renaître. Une entreprise forte de son patrimoine doit donc faire face à ce challenge, prévenir les conflits intergénérationnels parfois implicites, prendre le temps de la co-construction pour ne pas revenir en arrière une fois la décision arrêtée. Quand la performance stagne, ou quand on voit arriver un nouvel acteur, un concurrent, les entreprises familiales ont besoin de reclarifier leur chaine de valeur, de remettre en cause leur organisation. Il ne faut pas passer à côté des ruptures stratégiques nécessaires. Les entreprises familiales le savent. Les start-up qui se créent aujourd’hui sont des entreprises familiales… Ventes privées.com en est un exemple. L’avantage concurrentiel de ces entreprises n’est pas la taille, mais l’agilité, la capacité à se réinventer très vite, à ne pas craindre d’ouvrir le capital, à être dans les réseaux. Leur business model, là aussi très lié à leur statut d’entreprise familiale et entrepreneuriale, porte en germe de superbes potentiels…
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à contacter Christophe Saubiez.